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马士基航运公司（Maersk Line）一直引领着整个集装箱航运业的发展，总能带来令人振奋的变化。马士基航运最近订造的20艘18,000标准集装箱集装箱船以及推出“天天马士基”的服务项目，无不吸引着大众的眼球。但最近发生的事件表明，马士基航运需要以不同方式的内部思考和规划来推动马士基这艘巨轮不断前行。
核心团队调整
引领这种变化的领导者正是马士基航运新任首席执行官施索仁（Soren Skou）。在阔别马士基航运10年后，他于2012年1月16日接替艾文德·柯林（Eivind Kolding）。曾担任马士基油轮公司首席执行官的施索仁拥有敏锐的洞察力。
当被要求证实这一点或者将他与精通金融和法律的前任-柯林来对比时，施索仁很自然地拒绝了，但集团首席执行官尼尔斯•安德森（Nils Andersen）在宣布他的任命时，对施索仁表示了更多的期待。
他说：“施索仁是一位思维敏捷和卓有远见的领导者，他拥有并不仅仅局限于航运业的丰富国际领导经验。通过其之前在马士基航运的工作经历以及作为马士基集团的执行董事会一员，他一直与马士基航运以及整个行业保持着紧密联系，因此他对集装箱航运业非常了解。对于马士基航运的进一步发展以及扩大市场占有率，他是非常合适的人选。”
有人会认为他接过了看似华丽实则有毒的圣杯，因为在他上任的首个季度，马士基的集装箱航运部门（马士基航运、南非航运、MCC和Seago）亏损总额达到了惊人的5.99亿美元。这甚至高于上个季度的5.82亿美元亏损额。事已至此，他也没必要受那么多责备，但这突出了他即将要面对的重重困难。
上任后推出的重要举措之一是在2月任命了新的管理团队。卢卡斯•沃斯(Lucas Vos)接替汉妮•索伦森(Hanne Sorensen)出任首席商务官，而后者则到马士基油轮公司任职。沃斯在此前的管理团队中是人员、流程和技术方面的负责人，最初在铁行渣华从事管理工作。
新引进了雅各•斯道斯侯蒙(Jacob Stausholm)担任公司首席战略和转型官。他曾就职于丹麦的一家大型清洁、支持、物业、餐饮和保安服务供应商--ISS集团，担任财务总监。
文森特•克莱尔(Vincent Clerc)取代网络与产品部主管拉尔斯•里诺•雅各布森(Lars Reno Jacobsen)担任首席产品及收益官，而后者成为了集团驻非洲代表。克莱尔此前负责马士基航运的亚欧航线。比尔•艾伦(Bill Allen)成为人力资源部的代理主管，正在朝着集团人力资源主管而奋斗。
只有首席运营官莫滕•英格斯托夫特(Morten Engelstoft)以及首席财务官彼得•内斯特•安徒生(Peter Ronnest Andersen)的职位得到保留，但安徒生后来即被取代。
当时评价新的组织时，施索仁热情地说道：“这个团队是是拥有业务技能、经验和新颖的商业视角的完美融合，这无疑具有将马士基航运带到另外一个新高度的潜力。”
捍卫市场占有率：别动我的蛋糕！
施索仁说：“最近，马士基航运已推出了强大的新服务，提高了客户的满意度，并且降低了成本。最终的结果便是马士基航运拥有高于行业平均的利润率。但是，公司仍然具有实现更多改善的潜力，并且将会持续进行提高，尤其是在最近不太令人满意的赢利能力上。”
他说：“行业结构也需要做出改变来使其变得更加良性，马士基航运拥有能力和责任在这次转型中发挥主导作用。”这就意味着，斯道斯侯蒙被引入马士基航运将带来一种全新的视角来看待事物。
有人会认为需要该行业内所有的远洋承运人需要以不同的角度来看待问题，一个证据是马士基航运和地中海航运提供了完全不同的两种服务标准。有不少托运人就指出，马士基航运提供快速并可靠的服务，但是价格相对昂贵；而地中海航运所提供的服务更加个性化，更令客户满意，在价格上相对便宜。因此客户能够明确评估各承运人所提供的服务的不同。
施索仁下一步做的是试图呼吁停止与其竞争对手在3月所进行的价格战。他声称马士基航运对于其目前在亚欧航线上拥有的19.4％的市场占有率表示满意。他说：“我们希望我们的竞争对手对于各自的占有率也同样表示满意，因为，如果不是这样的话，我们将一如既往地用常规方式来捍卫市场占有率。”
在发布2011财年集团的财务业绩时，A.P.穆勒-马士基集团首席财务官特朗德·韦斯特里(Trond Westlie)也传达出相同的信息，因此，这显然是一项集体决策并尝试明确公司所设定的底线。
团队仍然在关注其可持续性。直到5月底，它看起来很坚定，但随后随着一波超大集装箱船陆续投入运营，运价便开始彻底动摇。
施索仁说：“显然，我们希望这会一直持续下去，但是这不仅是由我们所决定。所有其他承运人也需要参与其中。这是很必要的，因为在太长一段时间内，我们的行业都在摧毁股东的价值。所有承运人需要获得公平的市场占有率，我们不仅为客户，而且为自己行业的供应商创造价值。如果我们不这样做，服务品质将最终受到影响。”
奇怪的是，对于行业的萧条，他并不责怪各大集装箱航运公司之间过于激烈的竞争，而是声称所有的竞争均是良性的，即使有的集装箱航运公司完全是国家意志。他补充说：“在我看来，行业的问题更多在于不惜任何代价来过于关注船舶利用率。”
他说：“根据我们的计算，在2008年，如果所有过剩的运力均被封存，那么集装箱航运业的亏损额将仅为30至50亿美元，而不是由于运价下跌所导致的全行业400亿美元亏损。2011年整个行业的情形如出一辙，这仍是如今需要面对的挑战。
“最糟糕的是，除去所承运的一些低价值商品，对我们所提供服务的需求是相当缺乏价格弹性的。换句话说，通过降低运价，并没有承运到更多的货物，得到的唯一后果是在短暂的一段时间里重新分配市场占有率。
“我们必须逐渐克服这个问题，因为燃料成本上涨问题将不会消失，反而肯定只会变得越来越糟糕。油价上涨是长期趋势，这将迫使公司越来越多地使用更清洁但是更昂贵的燃料，并投资压载水处理系统。”
大裁员
当被问及在他离开马士基航运的这段时间内，马士基航运所做出的最显著变化时，他简洁地回答道：“公司的规模，即全球性覆盖以及船队运力。这意味着我们必须使用更加结构化的方式来提供服务。流程管理已不可避免，一切都已变得电子化。在此之前，如果遇到问题，我们会在周末加班来使之得到解决。但是现在的规模太大。事实上，公司陆上工作人员的一半都在服务中心工作，这完全是一种全新的局面。”
这意味着一切将以顾客为导向，但施索仁的看法却不尽相同。他说：“我们有大量的数据显示，事实并非如此。每季度公司都会对客户满意度进行评价，而且满意度正在创历史新高。能获得如此高满意度的原因之一是所有的日常事务职能，例如订舱以及各种单证的签发速度均比以前大大加快。此外，所有的分公司员工不再专注于交易职能，例如签发提单，所以有更多的时间来关注客户的需求。反正，理论上是这样的。”
看来，他从过去任职的油轮公司学到了很多经验，这些经验同样适用于集装箱航运公司。这两个行业的区别就在于前者与出租车服务类似，后者类似于巴士服务。他说：“两者唯一的共同特点是都必须具有成本竞争力。或许这就是我在马士基航运坚定不移地推行成本削减计划的原因。我们在此之前也关注此问题，只是现在需要进一步推行该计划。”
就在第二天，马士基航运就公开宣布公司打算在其全球功能总部（中心）削减400个职位，其中250个将来自哥本哈根。其他的削减职位来自于设在伦敦、新加坡、孟买、浦那以及马尼拉的办事处。马士基航运在全球总共雇佣了25000名员工，而在其哥本哈根总部的员工达到2200名。
当谈到首创精神时，施索仁说：“我们想要建立一家能够自始至终为其股东提供足够的投资回报的成功企业。这就要求我们必须向自己挑战来建立尽可能高效率的组织。”
除了需要继续保持竞争力之外，此举想必也是由不满于马士基集装箱航运在今年一季度持续亏损5.99亿美元的金融分析师所推动，特别是对于2012年余下时间的积极的和消极的预期。
今年5月，基于3月以来2012年运价将继续上涨的前提，金融分析师对2012年的预期仅为亏损至盈亏平衡。金融分析师认为：“前景对于市场平衡变化是非常敏感的。预计2012年全球海运集装箱运输需求量将增加4%到6％，亚欧航线上的增长率低于这个数字，而南北航线的增速高于此数值。”
自那时以来，在去年占货物总量39％的亚欧航线上，其运价已经在此开始波动，这直接导致了马士基推迟了原定从6月1日起在亚洲到北欧航行上征收350美元/标准集装箱旺季附加费的计划，并将此计划推迟到至6月15日起执行。
展望行业前景
中心重组的另一个预期效益是加快制订决策的速度，其中，据推测，将建立在马士基航运2008年推出的线型政策之上，目的也是为了转移更多过程到工作面。
当被问及最想改变的有关集装箱航运业的事情时，施索仁回答说：“对船舶利用率的狂热追求将会一直导致行业陷入非常不健康的环境。只要这种现象仍存在，定价原则将不可能实现。”
其中一部分竞争可能来自于受国家意志影响而非商业欲望的承运人，并且只要这种情况仍然存在，将永远不会平衡。施索仁拒绝对此发表任何评论。他只是重申所有的竞争都是良性的，因为这是以改善客户服务为目的。他说：“在任何情况下，在我的印象中，所有承运人都是以此为目标。”
不过，他指出，由于集装箱航运业具有资本密集型的特征，所以现在几乎不可能完全甩开竞争对手，尽管如此，有些人会认为，这正是他的前任，或他报告的人们所要尝试去做的事情。
很显然，要施索仁判断他回到集装箱航运行业以来所做出的最好决定还为时过早，但他做出了最好的职业生涯的决定。他说：“加入A.P.穆勒-马士基集团是一项正确的选择，我的父母并没有在这个行业工作，因此一切都是那么未知。我只知道，我想了解整个世界，从那时起，我觉得非常荣幸地能为公司的成长发挥自己微薄的力量。”
他说：“公司的成长或者革命从未停止，并且充满乐趣。当我加入马士基航运时，我们大约在20个国家拥有办事处。而今天，公司在全球130多个国家设有代表处。当时我们仅在亚欧航线上提供双周班服务，以及在越太平洋航线上提供‘全水路’服务。在19世纪70年代，我们从这两条航线开始扩张。”
马士基的教育理念
当被问及自1983年加入马士基航运所做的最糟糕的决定时，施索仁感叹：“回过头来看，就在金融危机前的2008年，我所做的一些投资决定可能需要考虑得更周全。我们应该意识到当时的资产价格已经处于不可持续的水平。我们误以为，美好的时光将还会持续一段时间。”
他毕业于哥本哈根大学管理系并在马士基学校进修过。他也曾短暂离开马士基并获得了瑞士洛桑国际管理学院（IMD Business School）的工商管理硕士学位。
施索仁的所有前任都在马士基学校进修过，而现在已经被研究生培训计划所取代很多年了。对于此项改变，施索仁回应说：“这种改变是顺其自然的，之前的计划是基于雇用19-20岁的高中毕业生。”
施索仁说：“如今公司提供研究生培训项目，这意味着对于正规教育要求的减少，以及对于拥有全球工作的经验要求的提高，这也是这项新计划所能提供的。在一定程度上，做出这样的改变是被迫的，因为使得最好的学生来参加马士基学校已经变得非常困难，他们的首选是上大学。”
总之，自1月上任以来，没有人可以责怪马士基航运新任首席执行官，因为一切都需要时间的验证。但市场，至少似乎是站在施索仁一边。运价逐月上涨并且燃料价格也有所回落。对于与其在亚欧航线上竞争的新成立的超级航运联盟来说，在未来对于运力管理的需求似乎变得更加严峻。
现在严峻的考验将是承运人在越太平洋航线上的表现，在该航线上新的海运协定才刚刚生效。
数据
• 马士基集装箱航运部门由A.P.穆勒-马士基集团全资拥有，其旗下包括马士基航运、南非航运、MCC和Seago。
• 马士基集装箱航运部门是世界上最大的集装箱船运营商，截至2012年8月15日，运营自有及租赁船舶共计636艘，总运力达2,633,195标准集装箱，市场占有率达15.8%。
• 著名的收购案例包括1999年和2005年分别兼并海陆公司和铁行渣华。
• 马士基航运公司在2011年共承运了1620万标准集装箱货物
• 马士基集装箱航运部门2011年营业收入占集团总收入的45％
• 马士基家族控制着马士基集团51％的股份以及64％的投票权
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