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总部位于德国汉堡的赫伯罗特航运有限公司2011年重返“最会赚钱的前20家远洋承运人”之列，每挣一美元可以从中提取6美分的营业利润（EBITDA），仅次于东方海外。这份佳绩无疑让已为赫伯罗特效力十年的执行委员会首席执行官迈克尔·贝伦特（Michael Behrendt）深感自豪，因为他长期持有的观点即2005年收购加拿大太平洋轮船公司（CP Ships）是他所做的最好决策之一得到了证明。
力排众议，收购CP Ships
贝伦特说：“当时许多人质疑此举，因为1+1没有立刻增加到2，而且整合成本也非常高。这可以从公司2006年和2007年惨淡的财务报表中看出。然而，为了达到预期的协同效应，我们不得不付出代价。之后正当公司业绩稍有起色时整个航运业却在2008年第三季度遭遇全球经济衰退的冲击，所有船公司无一例外，赫伯罗特同样在劫难逃。收购加拿大太平洋轮船公司（CP Ships）的行动使赫伯罗特在船舶运力排名上从全球第15大远洋承运人跃居到第5位。在我看来，如果当时没有这一收购行动，我们现在可能已经成为被收购的候选人了。”
2008年7月，东方海皇（NOL）提交了一份对赫伯罗特的非约束性标书，使得赫伯罗特公司见诸于报纸的头版头条（这对赫伯罗特来说是常事）。另一标书提交者为阿尔伯特·巴林集团（Albert Ballin Group），该集团成员包括德迅集团（Kuehne+Nagel）老板克劳斯-米歇尔·库纳（Klaus-Michael Kuehne）、沃伯格家族银行（M. M. Warburg Bank）、汉堡市政府（the City of Hamburg）、德国北方银行（HSH Nordbank）以及西格纳伊杜那（Signal Iduna）和汉斯默克（HanseMerkur）两个保险集团。赫伯罗特集装箱业务部商定的出售价格（公司价值）为44.5亿欧元（59.6亿美元）。
这样的价格可能远超过东方海皇的出价，所以在竞标截止日期之前东方海皇很快撤销了标书，当时传闻东方海皇开出的价格为44亿美元左右。最终赫伯罗特的母公司途易集团（TUI）以9.1亿欧元保留对新公司43.3%的股权。之后，途易证实其想要剥离赫伯罗特集装箱航运业务并同意在2012年2月中旬与阿尔伯特·巴林集团再次谈判这一股权出售计划。
经过第二轮的股权出售，途易对赫伯罗特的持股比率降至38.4%，尽管这一份额不多，但在股权出售时如果遇到比阿尔伯特·巴林集团出价更高的投标人，途易可以选择更大的买家。当然，途易为确保公司股东利益最大化还有很多事情要去做。
赫伯罗特所有权变更
今年3月底汉堡州议会批准了一项新交易。到6月底，途易对赫伯罗特股权将减持到22%，汉堡市政府约持37%的股权将成为赫伯罗特最大的股东。
到目前为止，所有权控制的变更似乎并未对赫伯罗特的价值观和管理风格产生丝毫影响。贝伦特表示：“作为股东，只需要得到这样的保证，即公司会竭尽全力赢利——即利润最大化。而我们一开始就是如此。”
贝伦特将赫伯罗特当前漂亮的财务业绩部分归因于公司的收益管理系统。而所有的远洋承运人都宣称使用类似的系统来推算公司退出亏损业务的时机，但实际上其他标准例如维护市场份额，往往成为他们首选的权宜之计。
贝伦特说：“如果每家承运人都能像我们一样严格地使用该系统，我们所拥有的市场份额就不至于蒸发那么多。”实际情况也证明了这一点。去年赫伯罗特在灾难性亏损的亚欧航线上平均运价削减16.4%，而市场占有率只增长1.9%。相比之下，马士基凭借19%的运价削幅使其市场占有率增长16%，东方海外的运价削减17.1%，市场占有率增长了8.8%。
如果把2010至2011年间燃料价格上涨因素也考虑进来的话，实际的运价跌幅更大。
贝伦特说：“简言之，如果我们发现业务亏损倒不如把一袋子钱直接扔水里，我们当然会建议相应的托运人到别处去寻找货船舱位。”
如果赫伯罗特订造的10 艘13,200标准集装箱船投入运营，其行业地位是否还和以前一样仍受外界的猜测。这些新造船舶将于2012年7月至2013年底陆续交付，连同五条亚洲伙伴航线上运营的超大型集装箱船舶（ULCVs）分阶段投放到新G6联盟的运输服务中。不过有争议说，其他承运人本不应该这么早就订造这种超大型集装箱船舶。
贝伦特说：“问题就在于上次的经济衰退并未触底。所以当2010年货运量开始回升时，许多承运人又立即忙着购置新船导致新一轮的运力过剩。不过，未来的市场前景还是比较乐观。”
赫伯罗特和汉堡南美——夭折的并购计划
职业律师出身的贝伦特在2002年伊始取代贝恩德·弗雷德（Bernd Wrede）的职位。贝伦特之前担任赫伯罗特姊妹公司VTG-Lehnkering（铁路运输业，后被出售）的首席执行官，所以不具备班轮运输业的相关知识。
因此毫不奇怪，当被问到自上任以来他个人对赫伯罗特最大贡献是什么时，贝伦特思考后回答说：“以一种全新的方式来看问题。”
他说：“所有的传统行业需要源源不断的新鲜血液。我只是想成为一名盈利性的成功的运输公司的ceo，这家公司仍有很多改进的机会。我的看法源于自己出身于更为年轻化、更少情绪化的铁路运输行业，其资产最优利用率不超过90%，更别说95%了。如果有更多的船东按这种方式思考，航运业未来的发展将会更加稳健。问题是船东这一历史久远的职业，其思想需要变得不那么守旧---人们不再相信当最后一袋咖啡挤进货舱后船是满舱的。航运业只是所有运输方式中的一种，制定投资决策时应考虑到这一点。我过去工作的那家公司业务涉及卡车、火车及灌装液体货物的运输，我们在工作中通常持有的思想是，如果一种资产的利用率达80%，就可以接受。低于这一比率是个问题，超过这个比率则是最上面的奶油。如果航运业中能有更多的人按这种方式思考，这一行业或许不会如此周期性地发生波动。”
有趣的是，由伟大联盟（赫伯罗特、东方海外和日本邮船）和新世界联盟（美国总统轮船、现代商船和商船三井）合并成立的新G6联盟并不被视为削减成本，合理分配超大型集装箱船舶使用的一个临时性解决方案。
据说，贝伦特考虑到集中化服务可能导致成本代价迅速提升的风险，因此没有选择垂直型整合。他说，这是他在以前所在的公司学到的经验。当时他们本打算承办欧洲托运人散装液体货运的整条供应链，但后来发现外包一些服务功能往往会更便宜。
他说：“我并不是百分之百反对垂直型整合，不完全竞争的存在、开拓新方案时对资金的需求等情况有时会让企业的内部自营变得非常必要。这就是为什么我们依然保留对汉堡集装箱码头（CTA）25%的控股权以及对蒙特利尔码头20%控股权的原因。”
至于其他领域的垂直型整合，比如内陆运输服务市场，赫伯罗特对此还没有过多的优先考虑。
据称，套期保值是赫伯罗特财务稳健的另一个重要原因。譬如该公司对燃料、外汇分别进行套期保值，但目前还没有涉足运价的套期保值。贝伦特解释说：“做套期保值通常意味着钩选项，我们可以想选哪个就选哪个。但运价套期保值是一项风险相当高的业务。”
关于经常听到的行业整合呼声，贝伦特认为对此须持开放态度。他说：“关键问题一直是合并之后应该由谁来控制。一辆车不可能由两个人来开。”
这恰是1996--1997年间赫伯罗特和汉堡南美（Hamburg Sud）合并提案遇到的最主要的困难。两家公司几乎是天作之合，都是德国公司，有着相同的文化背景，赫伯罗特聚焦东西方向贸易，而汉堡南美专注于南北向运输，可谓双剑合璧。双方几乎完全同意这笔交易，但谈判最终在公司控制权问题上产生分歧并宣告破裂。
赫伯罗特收益管理系统的应用机制
赫伯罗特收益管理（网络）董事总经理安东尼·菲尔曼详述了迈克尔·贝伦特对该系统成功运行的阐释，并说：“前不久集装箱运输业经理人将复杂的全球集装箱运输系统比作一盘象棋游戏。在游戏中，每个玩家经常要提前算出下一、二步的走法，例如集装箱从A处运到B处后在B处该怎样重新利用箱子。”
菲尔曼说：“对我们而言，今天的航运业看起来更像是一场大型高速电脑游戏，需要即时、多方位地制定决策以确保集装箱不间断地连续流转。当考虑到航运业复杂的运输系统和庞大的流程协作---需要收集并不断更新基础数据以做出合理性决策，象棋游戏的比喻并不合适。如果你输入的内陆运输成本或集装箱方向不平衡等数据是错误的，那么输出的结果将把业务决策迅速引到错误的方向。”
赫伯罗特已加大对IT系统、组织和员工培训的投资，实现收益管理系统的网络全球化。
菲尔曼说：“收益管理系统近期的发展对高度专业化的物流采购管理用户来说真是一个福音，因为它能合理定价并提供决策选择。我们目前已在80多条服务航线上建立了5万多个连接，平均参考6,000个单独报价，努力为托运人提供最优方案。同时，该系统详细比较多家承运人的运价，跳过任何定价失误，准确计算运价并利用定价策略积极指导货运航线的选择，避免船舶亏损运输。”
象棋游戏比喻的局限性还在于航运运输不是一系列单程“运输”，而是全球网络体系的协调运作。单个业务决策仍须按当地标准制定，但仅仅考虑船舶的利用率和平均运价显然不够。这方面代表性的一个例子就是冷藏箱的运价计算，不仅要包括冷藏集装箱在运输和空箱调运中的所有成本要素，还包括头程运输中可能存在的货柜缺口，而这会削弱亁货集装箱的盈利率。
• 目前阿尔伯特·巴林集团持有总部位于汉堡的赫伯罗特61.6%的股权，途易集团持股38.4%，6月底，途易进一步减持赫伯罗特股份。
• 截至2012年6月24日，赫伯罗特成为集装箱运力排行上的全球第六大远洋承运人，旗下拥有141艘船舶，总运力达642,291标准集装箱。
• 赫伯罗特10艘13,200标准集装箱自有船舶将在2012年7月至2013年年底陆续投入运营。
• 赫伯罗特公司在114个国家建立网点300个分公司或办事处，拥有海外员工6,900人。
• 2011年，赫伯罗特航运公司的营业收入下降了3.9％，为79亿美元。货运量增长5.1％，达520万标准集装箱。
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